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CIO 变革推动者:IT 转型前线的经验教训

发布日期:2022-04-22 22:09   来源:未知   阅读:

  澳门六和开奖现场直播装配产业“快跑”搭建“绿色未来”。在过去的两年里,每个 IT 领导者都必须提高他们的变革能力。但是,在应对破坏的能力和实现主动重塑的技能之间仍有明显的区别,而主动重塑正是 IT 支持的数字转型的定义。

  后者需要的不仅仅是对不断变化的环境做出技术上的反应,而且还要有一个引领资本变革的战略——通常从 IT 组织本身开始。能够指导这种人员、流程和技术转型的 IT 领导者的价值从未如此之大。

  随着对 IT 变革代理人角色的需求变高,采访了四位监督多年变革的 IT 领导人,了解他们的挑战、回报和经验教训。

  当 Brendan Keegan 接任北美发展最快的车队技术公司的首席执行官时,他就知道自己需要一个新的技术领导者和未来的战略。

  Charlton 有她的工作要做。该公司正在飞速发展,而它的 IT 组织以其瀑布式的方法,是没有能力跟上步伐的。

  以敏捷转型为目标,Charlton 从新的 IT 组织模式开始变革。IT 不仅仅是让技术团队就位, 她解释道。IT 就是要与关键利益相关者保持一致,并让这些业务合作伙伴了解他们需要扮演的角色。 她开始每季度举办一次论坛,解释敏捷以及业务在其中将扮演的角色。在转型的第一阶段,Charlton 在业务方面建立了产品所有者,并建立了新的治理模式,包括商业投资委员会。

  Charlton 说: 我们面临的挑战是:公司发展如此之快,并且在业务方面和技术方面进行了巨大的转型变革。对我来说,好消息是我们的 CEO 非常精通技术,所以我们有 CEO 级别的支持。这是一个让管理团队的其他成员和他们下面的领导团队加入的问题。

  Charlton 说,Charlton 还合理化了公司的 IT 服务组合,并将这项工作转移到海外,从而节省了大量资金,并 推动了我所说的公司运营规模 。

  第二阶段的重点是加速数字化转型,以跟上公司 40% 的有机收入增长。查尔顿与一支由商业领袖组成的跨职能团队制定了一项三年计划。 就它在整个公司建立的一致性而言,这是我见过的最好的一次, 技术服务行业的资深人士 Charlton 说。Merchants Fleet 已经成为一家车队技术公司,而不仅仅是一家车队管理公司,在过去三到四年中建立了几家新业务。

  我们是一家有 60 年历史的私营企业,但我们一直愿意做出大胆的行动,并作为一家初创企业行事, 查尔斯顿说。 大多数车队管理公司在 COVID 期间决定不为增长提供资金。但我们想出了办法。当其他企业看到增长下降时,我们加快了我们的增长 。

  经验 教训:领导变革并不容易,查尔顿承认: 不要相信任何告诉你改变的人。但是,成为一名成功的变革推动者是您作为首席信息官可以拥有的最令人满意的角色之一。 作为技术领导者,您可以看到整个企业的一切。你是可以把所有东西整合在一起的粘合剂,Charlton 说,他建议 IT 领导者不要低估他们的力量,并倡导他们去了解有可能的转型。 你能产生的影响是如此之大。加入进去,让你的声音被听到, 查尔顿说。 那就让结果自己说线、标普全球:当经验成为转型指标时

  五年多前,当标普全球发布其新品牌时,它标志着这家信息和分析公司有了更明确的目标——技术组织将在其中发挥主要作用。 当我们明确了我们的使命和目的, 标普全球执行副总裁兼首席信息官 Swamy Kocherlakota 说, 我们同时转变了我们的技术和文化。

  虽然需要新的技术和流程,但它们几乎不足以改变 IT 组织和更大的业务。 更重要的是,我们带着我们的员工一起踏上了这段旅程,Kocherlakota 说。 我们知道,要使技术和我们的员工产生最大的综合影响,我们所有的员工都需要成为自己的技术人员。 该公司的 EssentialTECH 计划利用内部和第三方课程,为所有员工(而不仅仅是技术角色的员工)创造了机会,以扩展他们的技术流利程度和技能。

  如今,大约 84% 的 S&P Global 工作负载都在云中,因此它在推出新产品和服务方面实现了更快的速度和敏捷性,并减少了客户的延迟。该公司还通过其灵活的分销策略和商业技术转型增强了客户体验。Kocherlakota 说,这些数字工作场所工具成为员工应对 COVID-19 大流行的远程工作能力的基础,并在混合工作模式下无缝操作。

  经验 教训: 管理大师彼得 · 德鲁克(Peter Drucker)有一句名言:文化以战略为早餐。不过,如果你问 Kocherlakota,那就是执行力在早餐时吃掉了战略。 衡量承诺和交付差距的清晰度是关键,Kocherlakota 说。 对于每一项举措,我们都有活动、领先指标和滞后指标。

  另一个关键的学习是利用员工能量的力量。 通常,我认为技术人员将内部文化视为一种挑战。但是,我们在目标和文化方面的同时投资,以及我们对敏捷流程和员工学习的关注,帮助我们将员工与我们一起将技术视为我们业务的基础能力,Kocherlakota 说。 结果是一个专注于交付和执行的敏捷企业 - ——本身就是一种转型。

  在过去的两年里,Tapestry —— Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 等奢侈品牌的母公司一直致力于变得更加以客户为中心、数据驱动和响应迅速。IT 组织是所有这三个方面的关键推动者。

  为了做到这一点,我们正在利用我们的基础数字核心以及构建的新功能,以产生更深入的见解,为我们的行动提供信息,并为我们的品牌建立一个同类最佳的平台,Ashish Parmar 说,他在 COVID-19 大流行的最初几周接任首席信息官。 技术是这一旅程的核心,不仅是推动者,而且是释放为我们的员工,品牌和利益相关者提供所需的核心能力的关键基础组成部分。

  虽然技术一直是基础,但真正的力量倍增器是人,Parmar 说,他的职业生涯始于二十多年前,当时他是 Coach 品牌的入门级分析师。 与如此出色的人合作确实是一种荣幸,因为我们都在努力扩大可能性,Parmar 说。 像许多组织一样,我们的团队必须保持敏捷,改变我们的合作方式。凭借我们核心基础设施的优势以及与业务团队的强大合作伙伴关系,我们能够快速调整并利用在这种充满挑战的环境中脱颖而出。

  经验 教训:IT 领导者的角色是帮助他们的团队舒适地承担风险并从失败中吸取教训。Parmar 说: 在做决策时,要对固有的二元性感到满意——创新并非没有风险。 允许球队抓住机会,当这些尝试失败时,他们没事 ; 然而,挖掘这些作为学习。我们有责任指导我们的团队完成这些笨拙的事情,并帮助他们获得学习。

  总部位于圣路易斯的 Ameren 公司拥有 240 万电力客户,超过 90 万天然气客户,以及数百万的连接设备。作为首席数字信息官,Bhavani Amirthalingam 自 2018 年以来一直在领导其数字转型,旨在推动为客户提供更好的服务和该电网的可靠性。

  客户是 Ameren 公司业务战略的中心,因此,随着他们的期望的发展,公司的数字业务模式也必须如此。提供无缝、安全、个性化的数字客户体验是 IT 战略的关键部分,包括智能电表的实施、能源使用监测、无摩擦的网络和移动互动、增强的互动语音响应,以及让我们的客户在他们选择的渠道中参与。2021 年,Ameren 公司 79% 的客户互动都是以数字方式进行的。